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Führen in Phasen des Übergangs — Management of Change

Jan 25, 2021 | Angebot

Change Management

Immer wieder sind Unternehmen mit ausserordentlichen Situationen konfrontiert, in welchen die Führungs-Crew mit zusätzlichen Kompetenzen im Umgang mit schwerwiegenden Veränderungen (Management of Change) ergänzt werden sollte.

Dazu eignen sich besonders erfahrene Interim Manager, die genau darin spezialisiert sind, Unternehmen in Veränderungsphasen zu führen.

Veränderungen sind oft ein Übergang von Bekanntem zu etwas noch Unbekanntem

Führung in “normalen” Zeiten

Führung hat viel damit zu tun, dass in einem Umfeld von Unbekanntem oder Unklarem ein Weg vorgegeben und eine Koordination unter den Beteiligten vorgenommen wird. Dort wo alles klar ist, alle einer Meinung sind und sich gut verstehen, ist Führung kein Problem. Aber das hat ja auch wenig mit unseren realen Verhältnissen zu tun.
Sobald sich aber das Umfeld, das wir nicht beeinflussen können, oder sich Präferenzen / Bedürfnisse der Menschen innerhalb des Teams ändern, wird es schon anspruchsvoller.
Führung wird oft dann anspruchsvoll, wenn sich verschiedene Parameter gleichzeitig verändern bei den Beteiligten Bedenken oder gar Verlustängste aufkommen.

Veränderungen bis zu einem bestimmten Mass gehören zum normalen Führungsalltag jeder Organisation und damit auch bei Unternehmen.

Keine Angst vor Veränderungen!

Veränderungen sind ein ganz normaler Bestandteil unseres Lebens. Mitunter kann es aber vorkommen, dass ein Ablassen vom Gewohnten als unangenehm empfunden wird, weil damit ein Übergang in einen neuen, noch wenig bekannten Zustand verbunden ist. Darauf, dass der Mensch an sich nicht “Change-resistent” ist, wird in diesem Artikel schon eingegangen.

Ausserordentliche Situationen, die ausserordentliche Mittel erfordern

Unternehmen können plötzlich mit anstehenden ausserordentlichen Veränderungen konfrontiert werden. Diese übersteigen oft das Ausmass, welches das aktuelle Führungsteam aus eigener Kraft in der geforderten Zeit erfolgreich zu bewältigen in der Lage ist. Im Folgenden einige Beispiele von derartigen Ausnahmesituationen:

– Neue Technologien oder Konkurrenten

Neue technischen Möglichkeiten oder Konkurrenten setzen sich im Markt zunehmend durch. Ein Unternehmen steht vor der Herausforderung, neben dem laufenden Geschäft wesentliche Produkte und Prozesse zu hinterfragen. Ein Loslassen von Bekanntem und Verstärken des Zukunftsträchtigen ist sehr anspruchsvoll.

– Obsoleszenz der eigenen USP

Die bisher als einzigartig empfunden Produkte, Technologie oder Dienstleistung ziehen nicht mehr und stellen für die Kunden keinen wirklichen Kaufgrund mehr dar. Ein Umdenken ist dringend angesagt. Etwas Neues muss gefunden werden.

– Re-Organisation

Die Organisation muss aus unterschiedlichen Gründen wie Wachstum, Marktbedürfnisse, Regulatorische Vorgaben, Kostenstruktur, etc. neuen Anforderungen angepasst werden.
Was in der Vergangenheit immer so war, muss überprüft, angepasst und vielleicht auch beendet werden.
(mehr zu diesem Thema siehe auch hier)

– Marktveränderung

Neue Marktteilnehmer verändern die eigene Positionierung im Markt nachhaltig. Eine eigene Anpassung von Produkten und der Vermarktung, vielleicht sogar der bearbeiteten Märkte erfordert neue Ideen und Energie, um diese heikle Situation zum Wohle des Unternehmens meistern zu können.

– Finanzprobleme

Auch scheinbar erfolgreiche Unternehmen können aus verschiedensten Gründen in Finanzprobleme geraten. Liquidität und Kostenstrukturen werden zum zentralen Thema. Bisher Unantastbares und Undenkbares muss überprüft und möglicherweise preisgegeben werden. Sehr rasch müssen tiefgreifende Entscheidungen vorbereitet und dann auch konsequent umgesetzt werden.
(mehr zu diesem Thema siehe auch hier)

Einbezug eines veränderungserprobten Generealisten

Eine Ergänzung der Geschäftsleitung mit einem Generalisten, der sich gewohnt ist, mit einschneidenden Veränderungen umzugehen kann in solchen Situationen Sinn machen.
Dieser kann als interimistischer Teil des Führungsgremiums Schwerpunkte setzen und sicherstellen, dass die in solchen Fällen limitierten Ressourcen optimal eingesetzt werden.

Anforderungsprofil

Mit Vorteil verfügt eine solche Person über die folgenden Eigenschaften:

  • Sie kann aus eigener Führungserfahrung die Bedeutung und Umfang der Vorhaben einordnen 
  • Sie hat einen pragmatischen Blick für die wesentlichen unternehmerischen Erfolgsfaktoren und kann Prioritäten zum Vorteil des Unternehmens setzen 
  • Sie kann die Auswirkungen von Bedrohungen oder Massnahmen gut abschätzen
  • Sie ist in der Lage, die vorgeschlagenen Änderungen in verantwortlicher Funktion umzusetzen und sich auch gegen Spezialisten und Berater durchzusetzen

Interim-Manager oft geeignet

Ein Interim Manager mit Erfahrungen sowohl als Linien- und Ergebnisverantwortlicher, als auch in der Führung von Projekten ist in der Lage, die Unternehmensführung massgeblich bei solchen Vorhaben zu unterstützen. Er ist sich gewohnt, in Ausnahmesituationen überlegt zu führen, da er schon mehrmals sehr schwierige Situationen erlebt und erfahren hat, wie diese zu lösen sind.

Verwandte Themen

Restrukturierung, Turnaround, Post-Merger-Integration (PMI) oder Carve-Out können als Spezialitäten für intensive und von aussen auferlegte Veränderungen verstanden werden.

Meine persönlichen Erfahrungen in diesem Umfeld

Mit breiter Ausbildung und Erfahrungen in sowohl Beratung, Projektleitung und Ergebnisverantwortung verfüge ich über umfassendes Wissen. In vielen Jahren als Interim-Manager und Führungsverantwortung in Phasen von Veränderungen habe ich das Gespür für die Anforderungen an Prozesse entwickelt und kenne viele Schwachstellen aus Erfahrung. Zusätzlich habe ich mir praxisgerechte Methoden angeeignet, um zusammen mit den Menschen stabile Lösungen zu bauen und einzuführen.

 

Ein paar Beispiele aus der Praxis
  • Idee, Konzept und Umsetzung einer konzernweiten ERP Lösung. Schaffen der Möglichkeit zur Senkung der IT-Kosten und Aufbau einer integrierten, grenzübergreifenden Logistik 
  • Aufbau einer BU mit Service Produkten als solider Ertragspfeiler des Unternehmens. Damals war der Kundendienst allgemein ein notwendiges Übel
  • Senkung der Produktkosten und Prägen einer KMU-Mentalität in einer BU
  • Bei einer Kombination von “Carve-Out” und PMI kam es darauf an, den Mitarbeitenden die neue Orientierung zu geben und gleichzeitig die Produkte an die Marktbedürfnisse anzupassen, währende die Finanzen aus dem kritischen Bereich gebracht werden mussten
  • Führung eines KMU mit 200 MA in einer Phase mit massiven Verlusten und Lieferproblemen. Hier habe ich zuerst die Komplexität der Organisation und die Lohnkosten reduziert und den Fokus auf die Fertigungsprozesse, Einkauf und Offert Kalkulation
  • Führung mehrerer Einheiten während der Einführung einer neuen Organisation. Dabei war jeweils wesentlich, dass die Beteiligten Teil der Veränderung wurden und der Chef greifbar war und voran ging.
    Führung einer BU in der Endphase des Aufbaus eines neuen Fertigungsstandorts.
    Kein “Management by PowerPoint” mehr. Fokus auf Verlässlichkeit. Stärkung der Standort übergreifenden Zusammenarbeit und strukturierter Aufbau der Kompetenzen am neuen Standort.

Ich freue mich auf Ihr Feedback und stehe gerne auch mit weiterführenden Angaben zur Verfügung.

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