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Erfolgreiche Führung der Post-Merger-Integration (PMI)

Jan 12, 2021 | Angebot

Die Phase nach einem Zusammenschluss von Firmen oder Firmenteilen (Merger, Fusion oder Joint-Venture) ist meist mit tiefgreifenden Veränderungen verbunden. Insbesondere die geplante “Nutzung von Synergien” löst Unsicherheit in allen Teilen der betroffenen Einheiten aus.
Diese Zeit des Übergangs fordert von Führung der neu zu schaffenden Einheit ganz spezifische Fähigkeiten, die vom normalen Rüstzeug von Führungspersonen abweichen.

Interner Merger

Die Zusammenführung von Einheiten einer bestehenden Organisation ist Variante des PMI. Sie sollte nicht unterschätzt werden, auch wenn von aussen gewisse Fragen weniger dramatisch erscheinen als bei der Vereinigung über die Firmengrenzen hinweg.

Worum geht es?

Bei einem Merger / Fusion / Joint-Venture (JV) / Neustrukturierung werden zwei oder mehrere Unternehmen oder Unternehmensteile in eine neuen Einheit überführt. Um die Nutzen aus dem Merger realisieren zu können, werden oft einige der folgenden Massnahmen notwendig:
– Anpassung der Strukturen
– Zusammenfassung der Kunden- und Lieferantenportfolios
– Verschmelzung der Vertriebs- und Beschaffungskanäle
– Vereinheitlichung der Prozesse
– Zusammenlegen der Produktionsanlagen und Logistik-Ketten
– Zusammenführung auf einer einzigen IT-Plattform
– Angleichung der Anstellungsbedingungen und des Lohngefüges
Und vor allem werden Synergien auf der Leitungsstufe realisiert.
Das alles zusammen stellt ein dramatisches Ausmass an Veränderungen für die direkt betroffenen Menschen dar.

Für all jene, von einem Merger betroffen sind:

Stecken Sie den Kopf nicht in den Sand, und versuchen Sie Teil des Neuen zu werden. Falls es wirklich nicht in Ihre Richtung läuft, überstürzen Sie nichts. Versuchen Sie, noch möglichst viel Erfahrungen zu sammeln und einen souveränen Abgang in eine wirklich bessere Position zu machen.
Spielen Sie nicht den Helden. —  Kamikaze überleben per Definition nicht!

Der Deal ist der Ausgangspunkt – Entscheidend ist die Umsetzung

Viele Bücher beschäftigen sich mit den rechtlichen und betriebswirtschaftlichen Herausforderungen eines Mergers. Viele namhafte Beratungsunternehmen verfügen über umfangreichen Kompetenzen in der Vorbereitung von Akquisitionen.
Aspekte des kulturellen Match und vor allem der erfolgreichen Umsetzung des Vorhabens werden gegenüber dem “Deal-Making” jedoch eher selten beleuchtet. Das sind halt Dinge, die nicht in ein Excel-Sheet oder ein PowerPoint Slide passen.

Druck und Unsicherheiten in der Post-Merger-Phase

Aus Sicht der Mitarbeiter ist jede Übernahme eine feindliche: Sie wird als Bedrohung für die Arbeitsplätze, den Lebensstandard, die Karriere wahrgenommen. Unsicherheiten bestehen bei Mitarbeitenden sowohl bei der übernehmenden als auch bei der übernommenen Einheit.
Häufig verunsichert die Ankündigung einer Fusion die effektiv aber auch viele vermeintlich Betroffene. Bei ihnen werden mitunter Gefühle und Reaktionen wie Angst, Schock, Verlustangst, Abstossung, Lagerbildung und Abwanderung
ausgelöst.
Die Bedenken beschränken sich aber nicht nur auf die direkt Betroffenen. Auch Stakeholder wie Kunden, Lieferanten, Behörden etc. stellen sich auch Fragen.

50% der Merger sind erfolgreich

Verschiedene Quellen in der Literatur sagen, dass erfahrungsgemäss max. 50% der Merger erfolgreich umgesetzt werden und die gesetzten Ziele erreichen. Man kann nun darüber diskutieren, wie das gemessen wurde.
Fest steht jedoch, dass ein Merger normalerweise mit grossen Investitionen an finanziellen Mitteln und Ressourcen verbunden ist, die sicher eine massiv höhere Erfolgsquote erfordern. In den wenigsten Fällen ist wohl in den Kalkulationen eine so geringe Erfolgs-Wahrscheinlichkeit eingepreist.
Wie kann nun die Erfolg-Chance deutlich erhöht werden?

Die kritischen Erfolgsfaktoren der Integrationsphase?

Vorbereitung ist seh wichtig

Um dieser Gefühlslage zu begegnen, ist es wichtig, dass die Führung schon vor der Startphase die wesentlichen Fragen klärt und insbesondere durch eine glaubhafte Führungs-Crew während der Integrationsphase die nötige Stabilität vermittelt.
Die Leute fallen selten auf Beschwichtigungen ein. Sie sind sehr kritisch und hinterfragen die gemachten Angaben. Sie sind sehr sensibel darauf, wie dann wirklich im konkreten Fall gehandelt wird. Die meisten Menschen sehen dann sehr schnell ihre negativen Erwartungen bestätigt.
Um den Start vorbereiten zu können, ist es daher wesentlich, dass schon frühzeitig, d.h. noch während der Verhandlungsphase eine Person bestimmt wird, die die neu zu bildende Einheit während der Integrationsphase führen wird.

Kultureller Match

Schon während der Evaluations- und Verhandlungsphase sollte eingehen geprüft werden, wie die unterschiedlichen Kulturen zusammenpassen und dann vor allem, was unternommen wird, dass sie zusammengeführt werden können.
Unter Umständen muss auf einen Deal verzichtet werden, wenn die kulturellen Risiken als zu gross eingeschätzt werden.

Realistische Erwartungen

Eine gewissenhafte Analyse des Deals in der Vorbereitungsphase, gepaart mit einer gelassenen Verhandlungsführung führt zu einem guten Verhandlungsresultat. Die Reaktion des Marktes und der Stakeholder muss nüchtern in den Modellen berücksichtig und genügend Reserven eingebaut werden.
Im Nachhinein festgestellte Probleme oder ein aus schwacher Verhandlungsposition heraus bezahlter hoher Kaufpreis erhöhen den Druck auf das neue Unternehmen, rasch eine sehr hohe Rendite zu erwirtschaften. Dadurch wird sein Handlungsspielraum eingeschränkt und die Erfolgswahrscheinlichkeit limitiert.

Glaubwürdigkeit / Vertrauen

Die oben erwähnten Bedenken und Ängste der Beteiligten und Stakeholder müssen adressiert werden. Sicher ist dazu eine rasche und klare Information notwendig. Es ist hierzu jedoch mehr als eine Informationsschreiben notwendig. Eine kontinuierliche, offene und stufengerechte Kommunikation ist erforderlich. Sie muss durch konkrete Taten und Massnahmen unterstrichen werden.
Die Aussagen müssen nachvollziehbar und überprüfbar sein. Schliesslich geht es darum, das Vertrauen aufzubauen, das in den meisten seit längerem bestehenden Organisationen vorhanden ist. In der Zeit der Unsicherheit, wird fehlende oder unklare Information tendenziell negativ interpretiert.

Neutralität der Führung

Bei Merger, aber auch bei JV ist es oft wichtig, dass nicht die eine Seite den Eindruck hat, “besiegt” worden zu sein. Dieser Eindruck würde verstärkt und die Ängste bestätigt, wenn die Führungspersonen mehrheitlich aus dem übernehmenden Unternehmen kämen. Hier wäre es von Vorteil, für die Integrationsphase bewusst eine externe Person einzusetzen und klar zu kommunizieren, dass diese nur für den Übergang da sein wird und dass in dieser Zeit die zukünftige Führung bestimmt werde.

Geschwindigkeit der Integration

Der Schock der grossen Veränderung kann auch zu einer Phase der nach innen gerichteten Aufmerksamkeit führen. In dieser Zeit kann das Unternehmen in einem gewissen Mass schutzlos sein. Kunden. Lieferanten oder wichtige Leistungsträger können abgeworben werden. Am Markt können Gerüchte dem Ruf und der Marke schaden.
Gezielte, seriöse Kommunikation und Taten, gepaart mit einer glaubhaften Präsenz können dem entgegenwirken.

Zusammenfassung

Eine intensive Vorbereitung des Merger und eine beherzte und glaubwürdige Führung während der Startphase sind mit entscheidend für den Erfolg eines Merger und damit die Erreichung des beabsichtigen Nutzens.
Deshalb sollte der richtigen Besetzung der Führung der Integrationsphase schon früh in der Deal-Phase geklärt werden. Das ist vergleichbar mit dem Anlagenbau, wo der designierte Projektleiter in der Offert-Phase mit dabei ist.

Wer sollte in der Integrationsphase führen?

Anforderungen

Für diese anspruchsvolle Führungsaufgabe wird mit Vorteil jemand eingesetzt, der/die mit der Vielschichtigkeit der Aufgabe umgehen kann und die vielfältigen Aktivitäten parallel vorantreiben kann. Neben einer raschen Auffassungsgabe und hervorragender Analytik ist entscheidend, das Wissen an die Mitarbeitenden zu bringen. Eine starke natürliche Autorität und Glaubwürdigkeit auf allen Ebenen ist notwendig. Ein hohes Mass an Glaubwürdigkeit und Vertrauenswürdigkeit in allem was er/sie tut oder lässt ist ein Muss.

Ein erfahrener Interim Manager ist dafür geeignet

Wie oben zum Thema Neutralität ausgeführt, kann es von Vorteil sein, einen externen, also Interim Manager mit dieser Rolle zu betrauen.

Ein Interim Manager kann hier sehr wertvolle Beiträge leisten. Er bringt die folgenden Vorteile mit:

  • Er hat eine klare, neutrale Position, klar umrissener Aufgabe, die neue Organisation „zum Fliegen“ bringen.
    • Er ist unbelastet von früheren Verpflichtungen in einer der ursprünglichen Organisationen
    • Er ist ohne persönliche Abhängigkeiten über das Mandat hinaus
    • Er hinterfragt auch mal das bisher als unantastbar geglaubte
  • Er sich gewohnt, in Veränderungsphasen erfolgreich zu führen und engagiert sich voll und ganz für die Sache des neuen Unternehmens
  • Er stellt Klarheit her und nimmt keinem den Platz weg. Im Gegenteil: Er bereitet die Ausgangslage für eine Erfolgreiche Karriere einer engagierten Person her
  • Er verschafft den Rahmen und die Zeit um die richtige Führungs-Crew auszuwählen und auf den Weg zu bringen
  • Durch Förderung der wirklich Fähigen und Engagierten aus beiden Einheiten wird eine neue positive Dynamik erzeugt. Mitunter werden auch von Personen wiederentdeckt, die in der Vergangenheit aus verschiedenen Gründen im Hintergrund geblieben waren.
  • Die Sicht von aussen erlaubt, bisherige Methode und Prozesse zu hinterfragen. Dabei kann er völlig neutral das Beste aus beiden Welten einsetzen und
    • Das Gute stärken, veraltetes herunterfahren
    • Verbesserungspotentiale unverzüglich nutzen
    • Bereinigen von Altlasten angehen und bereinigen, um Platz für die Neugestaltung zu schaffen

Meine persönlichen Erfahrungen in diesem Umfeld

Mit breiter Ausbildung und Erfahrungen in sowohl Beratung, Projektleitung und Ergebnisverantwortung verfüge ich über umfassendes Wissen. In vielen Jahren als Interim-Manager und Führungsverantwortung in Phasen von Veränderungen habe ich das Gespür für die Anforderungen an Prozesse entwickelt und kenne viele Schwachstellen aus Erfahrung. Zusätzlich habe ich mir praxisgerechte Methoden angeeignet, um zusammen mit den Menschen stabile Lösungen zu bauen und einzuführen.

 

Ein paar Stationen sind im Folgenden zusammengefasst:

  • Führung eines KMU nach der Herauslösung aus einem Verbund, mit gleichzeitigem Aufbau einer intensiven Zusammenarbeit mit 2 Schwesterunternehmen, die ich auch führte.
  • Führung einer BU gleich nach der Zusammenführung von zwei zuvor unabhängigen Abteilungen mit einem KMU
  • Weitere relevante Leistungsausweise liegen im Bereich Neu-Strukturierung, die im Kapitel “Führen in Phasen der Veränderung” zusammengefasst sind.

Ich freue mich auf Ihr Feedback und stehe gerne auch mit weiterführenden Angaben zur Verfügung.

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