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Überbrücken von Ressourcen-engpässen auf Führungsebene

Jan 21, 2021 | Angebot

Vakanz Ueberbrücken

Immer wieder kommt es auf der Führungsebene von Unternehmen zu Ressourcen-Engpässen. Um handlungsfähig zu bleiben, muss rasch die passende Person gefunden werden, die nicht nur die Lücke ausfüllt, sondern auch die Lage stabilisiert und kritische Punkte bereinigt, bis die langfristige Nachfolge geregelt ist.

Unerwartete Lücke im Management

In den meisten Unternehmen kommt es immer wieder zu personellen Veränderungen. Gerade auf der Leitungsstufe kommt es mitunter sehr plötzlich dazu.
Trotz vorausschauender Nachfolgeplanung und Personalentwicklungsprogrammen kann es dabei immer wieder vorkommen, dass im Moment gerade nicht die richtige Person sofort zur Verfügung steht.

Häufige Gründe einer unerwarteten Vakanz

  • Ein Mitglied des Leitungsteams verlässt Ihre Organisation (der Grund soll hier nicht relevant sein)
  • Eine Schlüsselperson braucht eine längere Auszeit (Unfall, Krankheit)
  • Unvorhergesehene Ereignisse absorbieren das bestehende Führungs-Team mehr als erwartet, eine Entlastung wird benötigt
  • Wachstum erfordert eine schnelle Erweiterung des Management-Teams
  • Eine ganz spezifische Situation (Umstrukturierung, Digitalisierung, etc.) erfordert eine zeitlich begrenzte Erweiterung des Führungskreises
  • Neue Markt-Chancen erfordern den schnellen Aufbau von zusätzlichen Ressourcen auf Leitungsebene.

Variante: Unterstützung (nicht Ersatz) in schwieriger Phase

  • Der Stelleninhaber bleibt vollumfänglich in seiner Funktion
  • Er wird in wesentlichen Fragen und Aufgaben tatkräftig unterstützt
  • Der Unterstützer hält sich soweit als möglich im Hintergrund, hat aber die Kompetenzen, die notwendigen Entscheidungen zu treffen
  • Diese Zusammenarbeit muss nach innen und aussen klar kommuniziert und eingehalten werden

Rasches und gezieltes Handeln ist wichtig

Trotz der Lücke im Führungsteam muss das Unternehmen nach innen und aussen handlungsfähig bleiben. Ein Abwarten lässt die Situation oft nicht zu.

Elemente einer erfolgreichen Vakanz-Überbrückung

1. Rasches “Ankommen” im produktive Geschäft

In all diesen Situationen ist essentiell, dass das Unternehmen handlungsfähig bleibt. Daher ist es wichtig, die vakante Position essentiell rasch wieder produktiv ausgefüllt wird. Der Faktor Zeit ist sowohl bei der Rekrutierung als auch deren Einarbeitungszeit der geeigneten Person zu berücksichtigen.

2. Bereinigung der Lage

Die wesentlichen Probleme werden angegangen. Die von aussen kommende Person kann unabhängig von der Vergangenheit, rein sachbezogen, die Lage beurteilen und entscheiden.
Wesentlich ist, dass transparent vorgegangen wird und die Betroffenen die Massnahmen nachvollziehen können und dass das Handeln konsistent ist.

3. Aufbau von Strukturen, Produkten und Lösungen

Nach einer ersten Beruhigung der Lage kann die Organisation auf die Zukunft ausgerichtet werden. Dazu gehören oft auch Anpassungen der Aufgaben der bestehenden Belegschaft. Dabei können durchaus auch bisher verkannte Talente von Mitarbeitenden zutage treten, die für eine Nachfolge berücksichtigt werden können.

4. Vorbereitung für Nachfolger (intern oder extern)

Sämtliche Massnahmen werden derart geplant, durchgeführt und dokumentiert, dass der Einstieg eines Nachfolgers möglichst reibungslos möglich ist.

 

Einbezug eines erprobten Multispezialisten

Eine Vakanz auf Führungsstufe erfordert ein hohes Mass an Einfühlungsvermögen und sehr raschem Verständnis der wesentlichen Aspekte der Aufgabe. Schliesslich muss die Lücke schnell geschlossen werden.
Höher zu bewerten als die Branchenerfahrung, ist das Flair im Umgang mit den Menschen und die Fähigkeit Stabilität zu vermitteln.

Anforderungsprofil

Mit Vorteil verfügt eine solche Person über die folgenden Eigenschaften:

  • Sie kann aus eigener Führungserfahrung die Bedeutung und Umfang der Vorhaben einordnen
  • Hat sehr rasche Auffassungsgabe und kann die Dinge auf den Punkt bringen
  • Kann sich rasch in neue Aufgaben eindenken und seine Mitarbeitenden in ihren Stärken und Schwächen unterstützen
  • Sie hat einen pragmatischen Blick für die wesentlichen unternehmerischen Erfolgsfaktoren und kann Prioritäten zum Vorteil des Unternehmens setzen
  • Sie kann die Auswirkungen von Bedrohungen oder Massnahmen gut abschätzen
  • Hohes Mass an natürlicher Durchsetzungsfähigkeit und Stehvermögen

Interim-Manager oft geeignet

Ein Interim Manager mit Erfahrungen sowohl als Linien- und Ergebnisverantwortlicher, als auch in der Führung von Projekten ist in der Lage, die Unternehmensführung massgeblich bei solchen Vorhaben zu unterstützen. Er ist sich gewohnt, in Ausnahmesituationen überlegt zu führen, da er schon mehrmals sehr schwierige Situationen erlebt und erfahren hat, wie diese zu lösen sind.

Verwandte Themen

Restrukturierung, Turnaround, Post-Merger-Integration (PMI) oder Carve-Out können als Spezialitäten für intensive und von aussen auferlegte Veränderungen verstanden werden.

Meine persönlichen Erfahrungen in diesem Umfeld

Mit breiter Ausbildung und Erfahrungen in sowohl Beratung, Projektleitung und Ergebnisverantwortung verfüge ich über umfassendes Wissen. In vielen Jahren als Interim-Manager und Führungsverantwortung in Phasen von Veränderungen habe ich das Gespür für die Anforderungen an Prozesse entwickelt und kenne viele Schwachstellen aus Erfahrung. Zusätzlich habe ich mir praxisgerechte Methoden angeeignet, um zusammen mit den Menschen stabile Lösungen zu bauen und einzuführen.

 

Ein paar Beispiele aus der Praxis
  • Nachdem der Vorgänger das Unternehmen verlassen hatte, musste eine Business-Unit interimistisch geführt werden. Dabei standen aber auch wesentliche Aufgaben an, wie die Weiterführung des Aufbaus einer Produktion in USA und die Ausarbeitung des grössten Angebots der Firmengeschichte.
  • Nach Bekanntgabe einer Neu-Organisation verliess ein Mitglied des Führungsteams das Unternehmen. Als interimistischer Leiter setzte ich die neue Organisation unter Einbezug von ein paar Optimierungen erfolgreich vor der Übergabe an den Nachfolger um.
  • Der CEO trennte sich vom Leiter eines BU-Clusters. Zunächst führte er dieses selber, bis das nicht mehr ging und ich beigezogen wurde. Ich führte dann bis zur Übergabe an den Nachfolger die anstehenden Bereinigungen durch und führte in der einen BU einen Turnaround durch.
  • Als Geschäftsführer nach 32 das Unternehmen verliess, was aus Sicht der Muttergesellschaft der vorgesehene Nachfolger umstritten und es bestanden Fragen zur Einbindung der Gesellschaft. Als interimistischer CEO bereinigte ich die Strukturen, richtete das Unternehmen neu aus und schuf die Grundlage, um das Unternehmen führungstechnisch in die Schwesterorganisation zu integrieren.
  • Ein Unternehmen beschloss eine Anpassung der Organisation. Da für eine der Leitungsaufgaben keine geeignete Person gefunden werden konnte, wurde ich mit dem Aufbau dieser Struktur beauftragt. In dem traditionell wenig veränderungsfreudigen Umfeld gelang dies sehr rasch, wodurch die Einheit voll funktionsfähig dem mittlerweile gefundenen neuen Leiter übergeben werden konnte.

Ich freue mich auf Ihr Feedback und stehe gerne auch mit weiterführenden Angaben zur Verfügung.

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