Erfolgreiche Umsetzung von einschneidenden Veränderungen in Unternehmen.
Lernen wir doch davon, wie wir die Smartphones zu einem scheinbar unverzichtbaren Werk- und Spielzeug gemacht haben!

Beruflich bin ich als Interim-Manager regelmässig mit Umfassenden Veränderungen in Unternehmen betraut. Dabei höre ich häufig Aussagen wie “… der Mensch ist Veränderungen von Natur aus abgeneigt …”.

In unzähligen Büchern wird von dem unausweichlichen Tal der Tränen erzählt und suggeriert, dass der Mensch nun mal so ist. Und um dennoch zum Ziel zu kommen, solle man eben genau nach den jeweils propagierten Methoden vorgehen. Aber kann man Veränderungen wirklich nach bestimmten Methoden, wie nach einem Kochrezept erfolgreich nachhaltig umsetzen?

Zu Beginn meiner Tätigkeit hatte ich diesem Gemein-platz gerne auch zugestimmt. Denn er schien vieles einfacher zu machen. Vor allem wenn etwas schief ging war das die perfekte Ausrede. «Der Mensch ist eben doch ‘Change-resistent’ und wir haben doch alles richtig gemacht.»

Nach einigen Jahren und mehreren Mandaten mit tiefgreifenden Veränderungen komme ich jedoch heute zu einem ganz anderen Schluss. Der Mensch ist sehr wohl zu Veränderungen bereit! Denn sonst würden wir wohl heute noch in Höhlen wohnen und uns von Ungekochtem ernähren.

Das aktuell beste Beispiel für die enorme Verände-rungsbereitschaft der Menschen ist das Smartphone. Binnen weniger Jahre hat ein Grossteil von uns die Mittel und Art der Kommunikation, Informations-beschaffung und z.T. Freizeitbeschäftigungen tiefgreifend verändert. Wenn das nicht von einer grossen Bereitschaft zur Veränderung zeugt?

Wieso wurden hier so umfassende Veränderungen so spielend akzeptiert? Beim Smartphone waren die wenigsten von uns konkret gezwungen, wesentliche Verhaltensweise zu verändern. Wir konnten ohne grosses wahrgenommenes Risiko etwas ausprobieren und vor allem hat die Verwendung des Smartphones zum sozialen Standing beigetragen. Es bestand kein Verlustrisiko und dazu kam ein Zugewinn an Komfort und positiven Emotionen. Wir hatten nie wirklich den Eindruck, dabei etwas verlieren zu können. Der Umgang mit den eigenen Daten war damals noch kein Thema.

Es ist also nicht der Mensch an sich, der sich gegen Veränderungen sträubt. Aber was ist es denn, was so manches Unternehmen z.B. bei Re-Organisationen oder Einführungen von IT-Systemen an den Rand des Misserfolgs bringt?

Angst vor dem Ungewissen und vor Verlust ist Gegen-spieler der Neugier auch ein überlebenswichtiger Reflex ist. Je mehr jemand zu verlieren hat, desto grösser seine Veränderungsresistenz. Je grösser die Menschen die Gefahr einschätzen, dass sie etwas Wertvolles verlieren könnten, desto mehr halten wir daran fest und sind zurückhaltend. Das macht doch Sinn.

Stellen Sie sich nun Mitarbeitende in einem Unter-nehmen vor, die eigentlich mit ihrer Arbeit, die ihren Lebensstandard sichert, zufrieden sind. Sie haben Stabilität, auch wenn sie durch die vielen täglichen Probleme mitunter auch mal etwas genervt sind.

Und nun kommen Sie als Chef/in mit der Mitteilung, dass aus bestimmten Gründen Änderungen an der Organisation, Prozessen oder IT-Tools notwendig sind. Der Zweck dieser Veränderungen liegt auf der Hand und das Konzept wurde vielleicht schon durch Spezia-listen, vielleicht sogar durch Berater ausgearbeitet.

Jedoch; wie sieht das aus Sicht der Betroffenen aus? Oft sind sie schon misstrauisch. Sie haben schon zu viele solcher Vorhaben erlebt und erfahren, dass die versprochenen Verbesserungen nur teilweise spürbar wurden. Zudem hatten sie immer wieder den Ein-druck, dass sie neben ihrer laufenden Arbeit weitere Aufgaben übernehmen mussten. In diesem Klima fällt es vielen schwer, das Positive an der in Aussicht gestellten Veränderung zu sehen und mit konstruktiven Meldungen aus der Masse herauszutreten.

Wie können Sie, als verantwortliche Person, Rahmen-bedingungen schaffen wie beim Smartphone? Wie können Sie den Mitarbeitenden den nötigen gedank-lichen Freiraum schaffen, um sich mit dem Neuen vertraut zu machen und die Chancen als stärker zu empfinden als mögliche Risiken? Wie können Sie die Eintritts-Schwelle tief halten und latenten Verlust-ängsten Rechnung tragen?

Meiner Meinung nach gibt es dafür kein Patentrezept, das man abspulen kann. Es liegt bei Ihnen als Führungsperson, wie Sie das Umfeld für Verände-rungen schaffen und prägen. Dafür sollten Sie sich den Menschen und der Veränderung persönlich widmen.

In dieser Rolle sollten Sie neben anderen auch auf die folgenden Aspekte achten:

Pflegen Sie einen ehrlichen, respektvollen Umgang unter allen Beteiligten.

Sind Sie selber Teil der Veränderung! Erklären Sie der Veränderung verständlich auch aus Sicht der Betroffenen. Und wenn das nicht möglich ist, geben Sie das zu.

Seine Sie nahbar und angreifbar. Halten Sie unangenehme Fragen und Situationen aus.

Seien Sie präsent und erwägen Sie Meinungen und Vorschläge offen.

Schaffen Sie Freiraum, wo Betroffenen die Lösung zumindest teilweise beeinflussen oder mitgestalten können.

Fordern Sie Mitwirkung ein. Wer sich weigert konstruktiv mitzumachen, hat sich entschieden draussen zu bleiben. Sie müssen dann einen Weg ohne diese Leute finden. («wir haben beide Beine im Boot oder beide draussen»)

Fällen Sie klare Entscheide sichtbar und nachvollziehbar.

Sie sehen, das alles gehört doch eigentlich zu einer normalen Führungsarbeit. Also; führen Sie ihre Leute ehrlich und offen im Change-Prozess und halten Sie es aus!

Das Delegieren der Umsetzung einer Veränderung an einen sog. Change-Manager, während Sie das opera-tive Geschäft führen, hat eher geringe Chancen auf Erfolg. Die Veränderung muss mit der Organisation im zusammen der operativen Tätigkeiten bewältigt und integriert werden.

Selbstverständlich ziehen Sie für die Detailfragen der Veränderung entsprechende Spezialisten bei. Jedoch bleiben Sie für das operative Geschäft UND die Veränderung direkt verantwortlich. Das bedeutet mehr als einmal pro Monat eine Sitzung des Steuerungs-Ausschusses zu leiten.

Sollten Sie oder die für die betroffene Einheit zuständige Person aus irgendwelchen Gründen nicht in der Lage sein, diesen Aufwand zu leisten, könnten Sie für diese Veränderungsphase den Einsatz eines erfahrenen Interim-Managers in Erwägung ziehen.

Ich wünsche Ihnen weiterhin viel Erfolg bei der engagierten Umsetzung von Veränderungen.

Vielleicht geben Sie mir sogar Ihr spontanes Feedback zum Thema?

Top50!

Associate Partner 

bei Top Fifty AG

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